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文章談了些人資的工作，其中也談了些公司 e-learning的作法，e-learning重在學習開發，e-training重在培訓，課程時間不要太長。
在很多地方談e-learning都會談到KM，訓練、學習、傳承都是公司重要工作，所以e-learning和KM都是工具，功能不同。但好的公司是必需將這些工具做一個整合。
-------------------文章取自 職場指南------------------------
推行勝任力模式，讓自己先勝任
http://www.jfdaily.com 2005-9-2
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在企業內訓如火如荼的大勢下，人力資源培訓也是熱力不散。勝任力───勝任素質，一段時間以來成為人力資源領域的熱門話題。8月23日，台灣莊周企業管理顧問有限公司與複旦大學網絡教育學院泰複學習中心聯袂舉辦“職業經理人沙龍”。其間，台灣莊周企管顧問有限公司總經理周昌湘先生從案例分析出發，對人力資源管理者進行了一次關于“勝任力模式”的培訓。
推勝任力模式，先種好種子
“在推動勝任力模式時，對領導不能講得太深，這樣不容易被理解；也不能講得太淺，這樣會顯得不重要。”周昌湘先生以大實話開篇，“所以，推勝任力模式時，對企業內部各角色的任務要作說明與劃分，同時也要讓最高主管、各部門主管與直線主管都有所認知。”
周昌湘先生以台灣ING安泰人壽公司為例，分析他們是如何把勝任力模式與人力資源發展相結合的。據介紹，台灣ING安泰人壽公司成立了安泰大學，主要負責建立勝任力模式培育的架構，並且協助各部門主管建立該部門的OJT（在職教育）系統。
周昌湘認為，要在企業推行勝任力模式，首先要做好前期的觀念滲透，即種好種子，架好網站。“現在很多公司都在找咨詢公司出謀劃策，但是如果企業內部人員對這些不瞭解、不認知，那它推廣起來遭遇的抗拒和阻力就會非常大。所以，要先在企業內部種種子，讓它慢慢發芽，這樣，再要推廣、執行就容易了。”
那麼，台灣ING安泰人壽具體是怎麼做的呢？
調動部門主管。台灣ING安泰人壽把“培育部屬”列為各部門主管的績效考核項目之一。部門主管主要負責建立各部門員工所需的專業勝任力模式與OJT系統，並且完成部門成員的勝任力模式評鑒以及訓練計劃。
選好推進人。同時，他們還選擇一些Facilitators(推進人）。這些人是部門中較資深並對該部門職位非常清楚的人，在經過培訓後，他們能協助主管完成專業勝任力模式及後續維護的任務；另外，也扮演部門OJT系統的所有者，收集反饋資訊，不斷調整、改進OJI系統，讓這個系統不斷運作下去。
E-learning：將一些教材放置在網站中，提供給各部門員工實時在線學習。在此，周昌湘先生建議：一，任何一個教材放在網上的時間不要超過30分鐘，這是根據學習者注意力持續時間來確定的；二，放置在網上的教材與老師所講的內容要活潑，要有吸引力。
E-training：周昌湘先生介紹，“e-learning重在學習開發，e-training重在培訓。在台灣ING安泰人壽，由網站系統來執行各項訓練行政作業，如發送上課報名表、上課通知等；另外也設置講師、學員數據庫，以便員工或各部門主管瞭解訓練狀況與搜尋相關資料。每上完一堂課，就在內部網站開闢一個學習區，以延續學習、落實執行，協助企業未來的工作。”
Competency system（勝任力系統）：這個系統可讓每一位同仁瞭解現階段擁有的勝任力模式是怎樣的；清楚地瞭解再發展下一階段勝任力模式之前，自己應做何種准備。
KM（Knowledge Management知識管理）：透過職能e化的系統來發揮知識管理的功能，針對每項勝任力模式發展出“一個討論區”，作企業內部資訊交流與知識管理的平臺。
周昌湘介紹說：“目前，國內很多人都開始談論流才與留才，說明大家對這個問題越來越重視。如何把流走的人才給企業帶來的損失降到最低？就要靠KM。把員工的才智放在企業內部的網站上，讓大家共用。比如，對新人培訓的關鍵是如何讓他們馬上上手。如果你讓老人帶新人，這個老人假使不是同走的人做同樣的崗位，那帶起新人來也很難，也要花很長的時間。應該讓離開的人把所有的報告、資料都留下來，讓新人在短時間內掌握。這就是對知識的管理。”
人資人員的勝任力模式
周昌湘講道：“曾有位企業老總問我，我的HR考核員工，那我如何來考核我的HR呢？”其實，人力資源人員也面臨著勝任力的問題。
4項能力
他認為：人資人員應首先具備4項能力。
1.溝通協調。周昌湘先生坦率地說：“沒有溝通協調能力的人不適合做HR。”他表示：“做HR的人，他可能專業上不強，但是他可以通過溝通協調來彌補。我曾遇到過一位HRD(人力資源總監），是從營銷轉過來的，他說：‘我有很多人力資源方面的專家，我只要溝通協調好就可以了。’盡管他不懂HR，但是他做得很順，可見溝通協調能力的重要。”
2.個人可信度。從事HR的人一定要在上層和下層都建立起可信度，這樣，你的建議上面才會採納；你的做法下面才會接受。
3.人力資源流程實施能力。這是執行力的問題。首先，要將人力資源流程明確化，然後去落實。
4.業務知識與人力資源技術。人資人員要掌握專業業務知識，並按企業現況來採用一定技巧。對此，周先生強調：人力資源方面的知識一定要掌握，但是技巧要因地制宜。因為，各企業情況不同，就算你今天拿到世界500強企業的HR系統，也不能用到你的企業。因為，企業情況千差萬別，你的企業有沒有世界500強企業那麼好的企業文化？有沒有那麼好的員工？有沒有那麼完整的系統？硬套上去，只有失敗。所以，具體採用什麼技巧要量身置衣。
16字方針
同時，周昌湘先生還為人資人員提出16字方針。
能上能下：能上，指能夠向上管理。人力資源管理人員要能夠同上層對談，能說服他們。他強調：人力資源管理人員不能一天只陷在HR
在很多地方談e-learning都會談到KM，訓練、學習、傳承都是公司重要工作，所以e-learning和KM都是工具，功能不同。但好的公司是必需將這些工具做一個整合。
-------------------文章取自 職場指南------------------------
推行勝任力模式，讓自己先勝任
http://www.jfdaily.com 2005-9-2
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在企業內訓如火如荼的大勢下，人力資源培訓也是熱力不散。勝任力───勝任素質，一段時間以來成為人力資源領域的熱門話題。8月23日，台灣莊周企業管理顧問有限公司與複旦大學網絡教育學院泰複學習中心聯袂舉辦“職業經理人沙龍”。其間，台灣莊周企管顧問有限公司總經理周昌湘先生從案例分析出發，對人力資源管理者進行了一次關于“勝任力模式”的培訓。
推勝任力模式，先種好種子
“在推動勝任力模式時，對領導不能講得太深，這樣不容易被理解；也不能講得太淺，這樣會顯得不重要。”周昌湘先生以大實話開篇，“所以，推勝任力模式時，對企業內部各角色的任務要作說明與劃分，同時也要讓最高主管、各部門主管與直線主管都有所認知。”
周昌湘先生以台灣ING安泰人壽公司為例，分析他們是如何把勝任力模式與人力資源發展相結合的。據介紹，台灣ING安泰人壽公司成立了安泰大學，主要負責建立勝任力模式培育的架構，並且協助各部門主管建立該部門的OJT（在職教育）系統。
周昌湘認為，要在企業推行勝任力模式，首先要做好前期的觀念滲透，即種好種子，架好網站。“現在很多公司都在找咨詢公司出謀劃策，但是如果企業內部人員對這些不瞭解、不認知，那它推廣起來遭遇的抗拒和阻力就會非常大。所以，要先在企業內部種種子，讓它慢慢發芽，這樣，再要推廣、執行就容易了。”
那麼，台灣ING安泰人壽具體是怎麼做的呢？
調動部門主管。台灣ING安泰人壽把“培育部屬”列為各部門主管的績效考核項目之一。部門主管主要負責建立各部門員工所需的專業勝任力模式與OJT系統，並且完成部門成員的勝任力模式評鑒以及訓練計劃。
選好推進人。同時，他們還選擇一些Facilitators(推進人）。這些人是部門中較資深並對該部門職位非常清楚的人，在經過培訓後，他們能協助主管完成專業勝任力模式及後續維護的任務；另外，也扮演部門OJT系統的所有者，收集反饋資訊，不斷調整、改進OJI系統，讓這個系統不斷運作下去。
E-learning：將一些教材放置在網站中，提供給各部門員工實時在線學習。在此，周昌湘先生建議：一，任何一個教材放在網上的時間不要超過30分鐘，這是根據學習者注意力持續時間來確定的；二，放置在網上的教材與老師所講的內容要活潑，要有吸引力。
E-training：周昌湘先生介紹，“e-learning重在學習開發，e-training重在培訓。在台灣ING安泰人壽，由網站系統來執行各項訓練行政作業，如發送上課報名表、上課通知等；另外也設置講師、學員數據庫，以便員工或各部門主管瞭解訓練狀況與搜尋相關資料。每上完一堂課，就在內部網站開闢一個學習區，以延續學習、落實執行，協助企業未來的工作。”
Competency system（勝任力系統）：這個系統可讓每一位同仁瞭解現階段擁有的勝任力模式是怎樣的；清楚地瞭解再發展下一階段勝任力模式之前，自己應做何種准備。
KM（Knowledge Management知識管理）：透過職能e化的系統來發揮知識管理的功能，針對每項勝任力模式發展出“一個討論區”，作企業內部資訊交流與知識管理的平臺。
周昌湘介紹說：“目前，國內很多人都開始談論流才與留才，說明大家對這個問題越來越重視。如何把流走的人才給企業帶來的損失降到最低？就要靠KM。把員工的才智放在企業內部的網站上，讓大家共用。比如，對新人培訓的關鍵是如何讓他們馬上上手。如果你讓老人帶新人，這個老人假使不是同走的人做同樣的崗位，那帶起新人來也很難，也要花很長的時間。應該讓離開的人把所有的報告、資料都留下來，讓新人在短時間內掌握。這就是對知識的管理。”
人資人員的勝任力模式
周昌湘講道：“曾有位企業老總問我，我的HR考核員工，那我如何來考核我的HR呢？”其實，人力資源人員也面臨著勝任力的問題。
4項能力
他認為：人資人員應首先具備4項能力。
1.溝通協調。周昌湘先生坦率地說：“沒有溝通協調能力的人不適合做HR。”他表示：“做HR的人，他可能專業上不強，但是他可以通過溝通協調來彌補。我曾遇到過一位HRD(人力資源總監），是從營銷轉過來的，他說：‘我有很多人力資源方面的專家，我只要溝通協調好就可以了。’盡管他不懂HR，但是他做得很順，可見溝通協調能力的重要。”
2.個人可信度。從事HR的人一定要在上層和下層都建立起可信度，這樣，你的建議上面才會採納；你的做法下面才會接受。
3.人力資源流程實施能力。這是執行力的問題。首先，要將人力資源流程明確化，然後去落實。
4.業務知識與人力資源技術。人資人員要掌握專業業務知識，並按企業現況來採用一定技巧。對此，周先生強調：人力資源方面的知識一定要掌握，但是技巧要因地制宜。因為，各企業情況不同，就算你今天拿到世界500強企業的HR系統，也不能用到你的企業。因為，企業情況千差萬別，你的企業有沒有世界500強企業那麼好的企業文化？有沒有那麼好的員工？有沒有那麼完整的系統？硬套上去，只有失敗。所以，具體採用什麼技巧要量身置衣。
16字方針
同時，周昌湘先生還為人資人員提出16字方針。
能上能下：能上，指能夠向上管理。人力資源管理人員要能夠同上層對談，能說服他們。他強調：人力資源管理人員不能一天只陷在HR
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